前瞻意识，是创新者最好的驱动力。四十不惑，2022年，是新希望集团成立40周年，这40年，新希望集团一路稳健前行，其根本动力源是始终保持创新活力，紧跟时代步伐，并且在每一个关键节点，作出了正确的方向判断和路径选择。 草根知本集团，就是新希望集团创新发展史上的经典布局。其实，早在10年前，永好董事长就意识到，新希望作为一家大型企业可能会存在层级多、决策慢的弱点，希望能够更好地抓住创新机会。 2015年，新希望集团打造推出草根知本平台，兼具着从企业市场转向消费者市场的重要使命。7年之后，草根知本发展如何？有哪些经验之谈？未来之路在哪里？ 永好董事长在2022年草根知本第一季度总经理会上，发表了一席内部讲话，总结过去的同时，也为草根知本的新征程指明了方向。 草根知本是一个什么样的企业？ 会议中，永好董事长首先谈了草根知本的自身定位。他指出，与传统企业、与互联网企业不同，草根知本是一家以食品快消品为主的创新生态型企业。它脱胎于新希望集团，又独立决策与发展，强调合伙人机制，以“创新”为核心驱动。 那么，草根知本与传统企业最大的区别是什么？永好董事长认为，草根知本的合伙人、管理层、工作者，在追求发展、责任担当、主动创造性等方面均比传统企业要强很多。 草根知本最初起步于乳制品产业，也就是新希望乳业，后来又发展了冷链物流、调味品及餐饮、营养保健品、休闲食品、宠物食品5个新赛道，成为了一个合伙人平台。在永好董事长看来，未来的草根知本，应该是一个创新的生态组织，管理相对独立，自主搭建创新体系，新希望集团会提供支持、帮助，但更关键还是草根知本自己。 如何在原有好的基础上，进行迭代，让合伙人机制更有活力、更有创造性、产生更好的效果，是草根知本接下来要面对和解决的问题。
让听得见炮火的团队去做选择 永好董事长介绍，草根知本最初是按照他规划的“四共”（共创、共建、共担、共享）原则来搭建的平台，经过近7年积极的探索试错和迭代，取得了相当的成功。 新希望乳业成功上市后，草根知本便把重心放在新赛道的培育上。 关于对赛道的选择，永好董事长的思路是——放手让听得见炮火的团队去做选择：以往就有，但做得不好的行业；有大量市场需求的行业；有政策支持的行业；没有头部企业或者有细分头部机会的行业；成长性强，并且天花板高的行业，是做选择的基础原则。 之前听得见炮火的团队做得怎样呢？永好董事长认为，数据会说真话。从新希望乳业剥离出来进行孵化的鲜生活冷链，历经5年，已估值百亿；味业赛道，3年时间投资培育了“川娃子”，估值30多亿；还有做休闲食品的徽记，由1裂变成4，形成了4个全新的业务单元，其中刚裂变出的植物肉公司“植得期待”，已经完成首轮融资，估值2.5亿…… 永好董事长还重点强调了数字化营销的价值。他认为，这虽是传统企业的短板，但草根知本通过和数字营销科技公司“数说故事”合资成立了“我行我数”，不仅帮助我们认识和理清了数字化营销的管理逻辑，现在也获取了超过1个亿的投资价值。
为企业“解锁”，不让传统KPI禁锢价值创新 2022年，从国际形势来看，新冠疫情、俄乌战争、粮食危机，使得大到国际供应链小到老百姓的柴米油盐，各个方面都面临巨大的挑战。国内经济增速、消费能力、市场信心三下降，而草根知本的发展，也来到一个关键时点：6大赛道格局已然成熟明确，我们怎样助力各赛道企业的发展？ 对此，永好董事长的要求是，草根知本的胆子要更大一些，打破传统的思维模式、组织模式、管理模式。他也对草根知本旗下企业的发展，提出一条“大胆”的新思路——弱化对企业的KPI考核，主要聚焦科技力、创新力、市场占有率和成长性。也就是说，放弃片面地基于利润来判断一个企业，而是关注其长期的价值成长：看它的市场占有率是多少？是不是逐年倍增？科技含量是怎么样的？机制是不是很好？是不是合规？是不是有创新性？ 因为，现在企业的发展，更重要的，是市占率、高成长性和高科技的能力。也就是说，固有的管理和考核思路已经“过时”，一个企业的价值，不是体现在传统的以利润为中心的KPI，而是对创新、科技、成长性和机制的持续投入。
传统企业的裂变新生之路 传统企业如何重构新赛道？永好董事长认为，传统企业在保持规模和利润适度增长的同时，更要创造新的价值，看未来、向未来要答案。 永好董事长举例说，比如徽记食品裂变出植物肉企业“植得期待”，刚组建不久，已进行估值2个多亿的首轮融资，因为基于双碳大背景和老百姓对健康的进一步需求，植得期待在植物肉的这个快速成长的新赛道上，是有可能成为现代食品行业的“特斯拉”。 永好董事长认为，传统企业可以考虑孵化、抽取部分板块，区别对待，从而形成一个高成长性的、创新的、有较高估值的、受市场欢迎的、新机制的的企业，通过自我裂变的方式去发展，去占领未来的机会。
创新管理激励体系，打造专精特新的头部企业 永好董事长表示，对有科技创新、数字创新、智能创新、组织创新、机制创新，有成长性、有市占率的快速提升，有可能成为市场领导者的企业，草根知本可以用PD和OKR等创新管理工具和创新激励办法，释放企业实现价值创新的手脚。 他认为看一个企业的关键是，要看机制力、科技力、创新力够不够。只要认定它发展方向是正确的，未来是有很大增长潜力的，草根知本就继续坚持用“资本+科技+合伙制”的方式赋能，让它们放开手脚去干，去打造专精特新的头部企业，实现草根知本及投后企业的创新发展。 新希望集团历经40年，依然保持着出色的发展势头，实现自身的“野火烧不尽，春风吹又生”，也为民营经济发展提供源源不断的助力。其内在动力，是永好董事长骨子里的创新意识，永远“快人半步”地去深耕、去探索；以及坚持开放思想和视野，积极“求变”，愿意去探索一条可持续发展的新路径。 从新希望集团孵化草根知本，到草根知本再去孵化消费领域成长性企业，不仅是创新基因的继承和延续，更是一次次的“拓荒”，一次次发现“小草”并为之赋能，帮助其成长为“大树”的过程。 在这样的创新生态体系中，新希望集团和草根知本正继续自己生生不息的未来路。其实践经验与成果，对中国民营企业的发展壮大，以及传统企业的转型求变，或可以提供有价值的路径参考。
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