刘永好:放手让听得见炮火的团队去做选择
 
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    前瞻意识,是创新者最好的驱动力。四十不惑,2022年,是新希望集团成立40周年,这40年,新希望集团一路稳健前行,其根本动力源是始终保持创新活力,紧跟时代步伐,并且在每一个关键节点,作出了正确的方向判断和路径选择。

    草根知本集团,就是新希望集团创新发展史上的经典布局。其实,早在10年前,永好董事长就意识到,新希望作为一家大型企业可能会存在层级多、决策慢的弱点,希望能够更好地抓住创新机会。

    2015年,新希望集团打造推出草根知本平台,兼具着从企业市场转向消费者市场的重要使命。7年之后,草根知本发展如何?有哪些经验之谈?未来之路在哪里?

    永好董事长在2022年草根知本第一季度总经理会上,发表了一席内部讲话,总结过去的同时,也为草根知本的新征程指明了方向。

 

草根知本是一个什么样的企业?

    会议中,永好董事长首先谈了草根知本的自身定位。他指出,与传统企业、与互联网企业不同,草根知本是一家以食品快消品为主的创新生态型企业。它脱胎于新希望集团,又独立决策与发展,强调合伙人机制,以创新为核心驱动。

    那么,草根知本与传统企业最大的区别是什么?永好董事长认为,草根知本的合伙人、管理层、工作者,在追求发展、责任担当、主动创造性等方面均比传统企业要强很多。

    草根知本最初起步于乳制品产业,也就是新希望乳业,后来又发展了冷链物流、调味品及餐饮、营养保健品、休闲食品、宠物食品5个新赛道,成为了一个合伙人平台。在永好董事长看来,未来的草根知本,应该是一个创新的生态组织,管理相对独立,自主搭建创新体系,新希望集团会提供支持、帮助,但更关键还是草根知本自己。

    如何在原有好的基础上,进行迭代,让合伙人机制更有活力、更有创造性、产生更好的效果,是草根知本接下来要面对和解决的问题。


让听得见炮火的团队去做选择

    永好董事长介绍,草根知本最初是按照他规划的四共(共创、共建、共担、共享)原则来搭建的平台,经过近7年积极的探索试错和迭代,取得了相当的成功。

    新希望乳业成功上市后,草根知本便把重心放在新赛道的培育上。

    关于对赛道的选择,永好董事长的思路是——放手让听得见炮火的团队去做选择:以往就有,但做得不好的行业;有大量市场需求的行业;有政策支持的行业;没有头部企业或者有细分头部机会的行业;成长性强,并且天花板高的行业,是做选择的基础原则。

    之前听得见炮火的团队做得怎样呢?永好董事长认为,数据会说真话。从新希望乳业剥离出来进行孵化的鲜生活冷链,历经5年,已估值百亿;味业赛道,3年时间投资培育了川娃子,估值30多亿;还有做休闲食品的徽记,由1裂变成4,形成了4个全新的业务单元,其中刚裂变出的植物肉公司植得期待,已经完成首轮融资,估值2.5亿……

    永好董事长还重点强调了数字化营销的价值。他认为,这虽是传统企业的短板,但草根知本通过和数字营销科技公司数说故事合资成立了我行我数,不仅帮助我们认识和理清了数字化营销的管理逻辑,现在也获取了超过1个亿的投资价值。


为企业解锁不让传统KPI禁锢价值创新

    2022年,从国际形势来看,新冠疫情、俄乌战争、粮食危机,使得大到国际供应链小到老百姓的柴米油盐,各个方面都面临巨大的挑战。国内经济增速、消费能力、市场信心三下降,而草根知本的发展,也来到一个关键时点:6大赛道格局已然成熟明确,我们怎样助力各赛道企业的发展?

    对此,永好董事长的要求是,草根知本的胆子要更大一些,打破传统的思维模式、组织模式、管理模式。他也对草根知本旗下企业的发展,提出一条大胆的新思路——弱化对企业的KPI考核,主要聚焦科技力、创新力、市场占有率和成长性。也就是说,放弃片面地基于利润来判断一个企业,而是关注其长期的价值成长:看它的市场占有率是多少?是不是逐年倍增?科技含量是怎么样的?机制是不是很好?是不是合规?是不是有创新性?

    因为,现在企业的发展,更重要的,是市占率、高成长性和高科技的能力。也就是说,固有的管理和考核思路已经过时,一个企业的价值,不是体现在传统的以利润为中心的KPI,而是对创新、科技、成长性和机制的持续投入。


传统企业的裂变新生之路

    传统企业如何重构新赛道?永好董事长认为,传统企业在保持规模和利润适度增长的同时,更要创造新的价值,看未来、向未来要答案。

    永好董事长举例说,比如徽记食品裂变出植物肉企业植得期待,刚组建不久,已进行估值2个多亿的首轮融资,因为基于双碳大背景和老百姓对健康的进一步需求,植得期待在植物肉的这个快速成长的新赛道上,是有可能成为现代食品行业的特斯拉

    永好董事长认为,传统企业可以考虑孵化、抽取部分板块,区别对待,从而形成一个高成长性的、创新的、有较高估值的、受市场欢迎的、新机制的的企业,通过自我裂变的方式去发展,去占领未来的机会。


创新管理激励体系,打造专精特新的头部企业

    永好董事长表示,对有科技创新、数字创新、智能创新、组织创新、机制创新,有成长性、有市占率的快速提升,有可能成为市场领导者的企业,草根知本可以用PDOKR等创新管理工具和创新激励办法,释放企业实现价值创新的手脚。

    他认为看一个企业的关键是,要看机制力、科技力、创新力够不够。只要认定它发展方向是正确的,未来是有很大增长潜力的,草根知本就继续坚持用资本+科技+合伙制的方式赋能,让它们放开手脚去干,去打造专精特新的头部企业,实现草根知本及投后企业的创新发展。

    新希望集团历经40年,依然保持着出色的发展势头,实现自身的野火烧不尽,春风吹又生,也为民营经济发展提供源源不断的助力。其内在动力,是永好董事长骨子里的创新意识,永远快人半步地去深耕、去探索;以及坚持开放思想和视野,积极求变,愿意去探索一条可持续发展的新路径。

    从新希望集团孵化草根知本,到草根知本再去孵化消费领域成长性企业,不仅是创新基因的继承和延续,更是一次次的拓荒,一次次发现小草并为之赋能,帮助其成长为大树的过程。

    在这样的创新生态体系中,新希望集团和草根知本正继续自己生生不息的未来路。其实践经验与成果,对中国民营企业的发展壮大,以及传统企业的转型求变,或可以提供有价值的路径参考。



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